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　　在口罩事件之前，根據(jù)媒體的數(shù)據(jù)顯示，整個汽車后市場售后服務企業(yè)大大小小有50-70萬家左右；根據(jù)行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，4S店大約有3萬家左右。

　　也就是說4S店的售后數(shù)量，只有整個汽車售后服務企業(yè)的5-6%左右。

　　但是，3萬家4S售后卻占據(jù)了售后服務市場過半份額。根據(jù)灼識咨詢報告，2022年，4S店約占整個汽車服務市場的53.6%（按GMV計）。

　　而獨立售后（包括貓虎狗等平臺型連鎖、區(qū)域連鎖、專修店、綜修店、夫妻店等）50萬家甚至更多，分享剩余不到50%的份額。

　　資源分配嚴重失調(diào)，獨立售后要如何破局呢？

　　獨立售后與4S的競爭，從十年前就開始

　　雖然最近兩三年，由于各方面的原因，4S售后業(yè)績整體下滑得很厲害，但獨立售后同樣如此。

　　經(jīng)常被拿來對比和學習的美國市場，4S售后業(yè)務和業(yè)績占比30%份額，獨立售后占比70%。

　　很多受到所謂“美國的昨天，就是中國的明天”的創(chuàng)業(yè)者或者資本方，大概率也將獨立售后市場有巨大提升空間納入考量，畢竟按照萬億級的汽車后市場來說，這個瓜還是蠻大的。

　　按照對美國市場的認識，中國市場前期4S售后一家獨大，那是因為增量市場上新車銷售年年節(jié)節(jié)攀升。

　　而4S售后的先發(fā)優(yōu)勢又十分明顯（先接觸和引導客戶用車觀念），再加上前期主機廠對4S售后配件供應鏈的保護，車險和事故送修綁定，以及三年五年的三包索賠條款等等，當然還有4S售后體系擁有的技術優(yōu)勢、完善的服務和運營管理體系。

　　所以，早期的4S售后有這么一句話：銷售是親生的，售后是充話費送的。

　　新車銷售才是4S整體的業(yè)績和利潤擔當，4S店總也甚少有售后出身的。而且，售后業(yè)績好不好，主要看新車銷售好不好；一個一流品牌的售后經(jīng)理，跟一個三流品牌的售后經(jīng)理，個人能力和能夠做出的貢獻，并沒有決定性的作用。

　　但隨著中國汽車市場從增量走向存量，售后業(yè)務的競爭才算真正開始，這個時間節(jié)點有的說是2015年，有的說是2018年。

　　筆者認為其實從2012年左右就開始了，也就是從廣州華勝和中鑫之寶崛起開始，就吹響了獨立售后挑戰(zhàn)4S售后、搶奪市場份額的號角。

　　在獨立售后，“幫助苦逼的門店和修理廠跟4S競爭，打土豪分田地”這句話，成了一句絕對政治正確的口號。

　　具體怎么做呢？

　　獨立售后其實受4S售后的影響非常大和深遠，早期培訓師給獨立售后培訓的東西，很多其實都是來自4S或改進而來的。

　　“師夷技之長以制夷，學習4S的優(yōu)點對付4S”，這是很長時間內(nèi)獨立售后的普遍做法。

　　我們從鼎盛時期華勝和中鑫之寶的開店策略就能看到，“師夷技之長以制夷”戰(zhàn)術思想的具體體現(xiàn)：

　　1.店址要在BBA 4S店兩公里以內(nèi)；

　　2.面積要大，800甚至一兩千到數(shù)千平米；

　　3.裝修和工裝要高端；

　　4.店總和主要管理技術人員，基本上是從BBA 4S售后挖來的；

　　5.各方面比4S還4S，但是因為建店和運營成本畢竟沒有4S壓力那么大，所以價格比4S稍低；

　　前期這種方法獲得了很大成功，也產(chǎn)生了很多追隨者。

　　但是這個方法有很大的缺點：投入很大、運營管理難度高、成本也高，但面對的客戶群體相對較小（中產(chǎn)消費群體）。

　　所以，這種打法普適性不高。具體而言，沿海一二線城市開四五個分店，一個內(nèi)地三四線城市，開一兩個分店就差不多；更偏僻和經(jīng)濟水平不發(fā)達的根本沒必要去，沒有那么多符合條件的客戶。

　　所以分店開到兩三百家，基本上就沒辦法擴張了。相對于中國動輒五十萬七十萬的售后服務實體店，數(shù)百家的體量既占據(jù)不了絕對市場份額，也就沒有市場話語權；更不可能對強大的4S售后造成多大沖擊，終究做成一門生意，而不是一門有無限想象和發(fā)揮空間的事業(yè)。

　　獨立售后發(fā)起頻頻沖擊，但難傷4S？

　　獨立售后與4S的斗爭，也受到4S售后的影響。最大的影響來自于：追求客戶服務滿意度！

　　這句話出現(xiàn)在大多數(shù)4S售后的培訓資料和體系中，也深刻地印在每一個學習過這些資料和體系的從業(yè)者腦海深處。

　　但是，具體怎么讓客戶體驗到你的服務呢？

　　4S售后有一整套完善的體系，包括門店的設備設施場地環(huán)境、技術配件優(yōu)勢、服務流程的標準和執(zhí)行、服務態(tài)度的考核等等，能夠讓每一個進店的客戶深刻地感受到良好的服務體驗，尤其是一流品牌4S店。

　　那么，獨立售后有幾個能夠做到呢？答案應該是絕大多數(shù)做不到。筆者去獨立售后門店或者修理廠，總喜歡問的一句話就是：你到底讓你的客戶體驗到什么呢？

　　絕大多數(shù)門店或修理廠的老板或者負責人竟無言以對。

　　不要說什么4S售后店大欺客了、過度消費、價格高了，說的好像你不想似的；其實你心里想死了。獨立售后一樣存在這些問題，只是你內(nèi)心十分清楚，自己沒那個條件。

　　這些年以來，筆者總結(jié)出這樣一個教訓：所有的服務，都是需要成本的！

　　而獨立售后的生存空間、客戶的消費能力和消費理念，明顯支付不了過高的服務成本。

　　另一方面，中產(chǎn)消費群體會追求品質(zhì)生活；而對中產(chǎn)以下的消費群體，合適的消費支出才是最重要的。

　　今天在獨立售后市場，流量戰(zhàn)價格戰(zhàn)幾乎成了主旋律，而抖音的入局，更是加劇了后市場流量戰(zhàn)價格戰(zhàn)。對于大多數(shù)國內(nèi)車主而言，價格才是真正能夠讓他們心動的最大原因。

　　當流量戰(zhàn)、價格戰(zhàn)成為主流，貓虎狗和各類流量營銷機構(gòu)起來之后，4S售后才真正感覺壓力。

　　而服務體驗這件事，對于絕大多數(shù)獨立售后門店，一方面是不知道從何說起，另一方面也支撐不了這樣的服務成本，比如專職服務顧問、專職客戶管理、專職市場專員等等。

　　在獨立售后狂潮般的流量戰(zhàn)價格戰(zhàn)面前，4S售后的反應其實是遲鈍和乏于應對的：一方面是主機廠的限制和條條框框太多，一方面也是因為4S售后運營管理人員缺乏競爭意識和開創(chuàng)精神，都是多年“躺贏”養(yǎng)出來的毛病。

　　畢竟這么多年，獨立售后頻頻對4S售后發(fā)起沖擊和挑戰(zhàn)，沒有傷到分毫，也就麻木了。

　　獨立售后與4S的共同挑戰(zhàn)

　　當汽車后市場的價格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)襲來時，4S又面臨了更大挑戰(zhàn)：新能源車替換燃油車。

　　如此，4S的主要精力也沒辦法放在售后市場的競爭和應對挑戰(zhàn)上，新能源車替換燃油車才是4S真正的生死大關！

　　但是整個后市場商家面臨著同樣的威脅：由于整體經(jīng)濟原因，至少在汽車后市場呈現(xiàn)價格不斷下降、進店量下降，門店利潤在減少。

　　整車市場在快速進行新能源車和燃油車的迭代；而汽車后市場，正在向數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型升級中。

　　也許，4S售后和獨立售后競爭的下一個關口，就是數(shù)字化和智能化；舊的戰(zhàn)爭還沒有決出勝負，新的戰(zhàn)爭就要開始了。